2025年05月21日
超競争業界で企業が取るべき手段
「超競争業界」とは競争の前提条件や基本条件が極めて不安定ですぐに変化する業界の事を言います。このような業界では企業は以下の手段を取る必要があります。
１－１．柔軟性の確保
まず超競争業界では企業は常に「柔軟性を確保」しておく必要があります。
柔軟性とは戦略を切り替える柔軟性を指します。柔軟性が必要な理由は、超競争業界は従来の競争優位が突然陳腐化する可能性があるので、必要に応じて柔軟に戦略を切り替える必要があるからです。このような柔軟性を保つには、汎用性の高い教育訓練を行ったり、多角的な研究開発を行ったり、雇用を正規ではなく臨時にする事などで実現可能になります。そのため超競争業界では常に柔軟性の確保を意識するようにしましょう。
超競争市場における柔軟性の重要性を理解するには超競争という状況を理解する必要があります。従来の市場環境では一度競争優位を確立すれば長期間維持できる環境でした。例えば規模の経済やブランド力・大規模な流通網等が典型的な持続的競争優位の源泉でした。しかしグローバル化やデジタル化が加速した現代では、こうした強みが短期間で陳腐化し昨日までの優位性が突然価値を失うケースが多発しています。これが超競争市場の本質になります。
このような市場環境では企業は常に新しい価値を創造し戦略を素早く切り換えていく必要があります。例えばテクノロジー業界では数年ごとに主要な製品・ビジネスモデルが変化しており、市場を支配していた企業が突然競争力を失うことも珍しくはありません。スマートフォン市場などはその代表例であり、短期間でのイノベーション対応や戦略転換の成否が企業の成否を大きく分ける事になりました。よって柔軟性と素早い戦略転換が不可欠であると言えます。
企業が柔軟性を確保するにはいくつか不可欠な要素があります。まず第一は人材の柔軟性です。特定分野の専門性はもちろん重要ですが、それ以上に異なる業務や新しい技術に対応できる汎用的な能力を持つ人材を育成することが重要になります。そのためには教育訓練のプログラムを通じて社員に幅広いスキルを習得させる事が必要です。MBAで学ぶゼネラリストとしての視点やフレームワークを使う力は、正にこのような環境に適応する上で役立つ力になります。
第二に研究開発の柔軟性が挙げられます。超競争市場では一つの製品や技術に依存することはリスクを伴います。そのため将来的に成長する可能性のある複数の分野に同時に投資し、複数の多角的な事業を有するポートフォリオ型の企業を目指すことが望まれます。これにより一部の分野で競争優位を失っても、他の分野で性かを得ることが可能になり、企業の存続力を高めることができるようになります。
第三は組織構造と雇用形態の柔軟性になります。雇用形態としては正規雇用に加えて、必要に応じて外部の専門人材や派遣・契約社員を活用することで、変化に合わせて組織の規模や組織能力を柔軟に調整できます。特に近年ではフリーランスや副業人材の活用が進んでおり、専門性を持つ外部人材をいかに取り込めるかが競争力の源泉となっています。このように柔軟に優秀な人材を雇用する事で変化に対する適応力を高める事ができるようになります。
更に柔軟性は変化を作り出す力にもなります。例えばプラットフォームビジネスを展開する企業は、自社だけでなく環境全体を巻き込みながら市場を再定義する動きを見せています。このように、自ら変化を主導することで競争環境を有利に転換できれば、短期的な競争優位でも次々に新しい優位を生み出し続けることが可能になります。
MBA受験生にとり柔軟性の確保という思考法は極めて重要になります。何故ならMBAプログラムは多様なフレームワークやケーススタディを通じて、固定化された思考ではなく多角的な視点を持つ訓練を行う場所だからです。超競争市場の事例を分析する際は成功企業の戦略を模倣するのではなく、その企業がなぜ柔軟に戦略を転換できたのかや、組織や人材のどの部分に柔軟性を組み込んでいたのかを考察することが重要になります。
まとめると超競争市場では変化できる柔軟性が最も重要な資源であると言えます。そしてその柔軟性は経営戦略だけでなく、人材・組織・研究開発・更には企業文化にまで浸透させる必要があります。MBA受験生はこの視点を理解することで、単なる理論だけではなく将来的に経営者やリーダーとして直面する超競争市場の課題に対応できる力を身に付ける事ができます。
１－２．先制破壊
次に超競争業界では「先制破壊」が重要になります。
先制破壊は企業が自らの競争優位を率先して捨て去るという意味ではなく既存の競争優位を維持しながら別の競争優位を築くという意味になります。つまり既存の競争優位が脅かされる事を念頭に置き、先制破壊で別の競争優位を築く事に力を入れるべきであると言えます。この戦略は既存の競争優位をあくまでも一時的な競争優位と捉えて新たな競争優位を追求する戦略になります。これはイノベーションのジレンマや両利きの経営で論じられた戦略と同じです。
超競争市場において先制破壊が重要である理由は競争優位がかつてない程に短くなっている事にあります。従来であれば一度確立した競争優位は長期間にわたり企業を支える柱となりました。しかし現代の市場環境ではテクノロジーや顧客ニーズの変化があまりにも早いので、その優位性に固執することは企業にとってリスクになります。したがって企業は自らの強みを永続的と捉えるべきではなく、あくまで一時的に有効なものであると理解し次の競争優位を創造する行動を取る必要があります。この考え方こそが先制破壊であると言えます。
先制破壊は既存事業が衰退した時に備える戦略であるとも言えます。これはハーバード大学経営大学院の教授であったクレイトン・クリステンセン氏が著書「イノベーションのジレンマ」で提唱したコンセプトと深く関係しています。曰く企業は既存事業に依存するあまり破壊的なイノベーションを軽視しがちですが、結果として新たな製品イノベーションが市場を席捲した時に新興企業に市場を奪われるリスクを抱える事になります。その失敗を回避するために必要なのが先制的な戦略転換であると言えます。
実際の企業の事例を見ても先制破壊の重要性は明らかであると言えます。例えばAppleはiPodで大きな成功を収めましたが、その成功に固執することなく、早い段階でiPhoneの開発を開始しました。結果としてiPod市場を自ら縮小させながらも、より大きなスマートフォン市場を獲得することに成功しました。もしiPod事業の維持に執着していたならば、Appleは今日の圧倒的な競争力を築けなかったと言えます。
このような戦略は「両利きの経営」とも関係しています。両利きの経営とは既存事業を深堀りし効率性を追求する深化と、新しい事業を模索する探索を同時に行う経営スタイルを指します。つまり先制破壊を実現するには、既存事業からの収益をしっかり確保しつつ、その資源を新しい競争優位の創造に再投資する仕組みが欠かせません。これは理論上も難しいとされる経営課題ですが、超競争市場ではこのバランスを取れない企業が急速に淘汰されるので極めて重要なテーマとなります。
MBA受験生にとって先制破壊の概念を理解する事は大きな学びになります。何故ならMBAプログラムでは単に既存の戦略論を学ぶだけでなく、将来の市場環境を予測し、新しい競争優位を創造する思考力が求められるからです。ケーススタディでも成功した企業の模倣ではなく、なぜその企業が先制的に戦略転換できたのか、あるいはなぜ一部の企業はそれができず衰退したのかを分析することが評価されます。特にクレイトン・クリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」を題材としたテーマは多くのMBAカリキュラムに組み込まれており、先制破壊の理解は受験対策としても有効であると言えます。
また先制破壊を行うには企業文化も重要になります。短期的な利益を優先する企業文化では新規事業や破壊的技術への投資は後回しにされがちです。しかし長期的な競争力を実現するために既存事業の成功を壊す勇気を持ち、新しい市場を切り開く文化を築けば、企業は長期的に利益を出し続ける事ができるようになります。この企業文化もMBAでの重要な学びの対象になります。
まとめると超競争市場における先制破壊とは企業が競争優位を築き続けるための積極的な戦略行動であると言えます。変化する事が不可欠となる市場では、柔軟性と先制破壊を組み合わせた経営が不可欠であると言えます。そして、この考え方を理解し実践できる人材こそが将来の経営リーダーとして成功する可能性を有していると言えます。
超競争業界で企業が取るべき手段：まとめ
超競争業界は常に変化するので、企業の変革力こそが競争優位の源泉となります。これはMBA受験に向けても非常に重要なコンセプトになりますので、しっかり覚えておくようにしましょう。